选5-10年这个业务的时候 ， 其实我也看过电动汽车 ， 去过特斯拉产线 ， 见过马斯克 。但后来觉得 ， AI机器人虽然比电动车离现实稍微远一些 ， 但好处是大家都在同一起跑线上 ， 如果这时候布局 ， 就有可能在它爆发的时候成为领导者 。而且 ， 我是做产品出身 ， 产品经理最大的梦想就是能定义一款产品 ， 而不是简单地在一款产品上做更多优化 ， 所以当时选的是AI机器人 ， 而不是电动汽车 。
36氪：你提到“三步策略”中的第二步是做内容 。你们曾经投资Musical.ly、推出直播社交产品LiveMe、收购News Republic ， 但在2017年 ， Musical.ly和News Republic都卖给了今日头条 。为什么要卖？
傅盛：“三步策略”其实是在打三场仗：第一场是工具应用这个“产油”的地方 ， 用来养着前线 ， 第二场是AI机器人这个远征军 ， 第三场是“海外版今日头条”这个阵地战 。
我们之前是天天坐在石油上 ， 根本没想过矿井会那么快枯竭 ， 没想到安卓的封闭速度比我们想的要快很多 。我们当时的认知是 ， 安卓会越来越像Windows ， 底层逻辑是开放的 。但没想到 ， 安卓后来完全跟随苹果 ， 把很多底层权限收紧 ， 我们依托于安卓系统的工具应用的收入和利润开始下降 。这不是简单的天花板“触顶”的问题 ， 而是大面积“垮塌” 。
2016年前后 ， 我们的工具产品利润完全可以支撑起内容产品 ， 我们当时在内容上投的钱也比机器人投的多 ， 因为培育内容创作者 ， 是要贴钱的 。但后来工具产品的利润一少 ， 作为上市公司 ， 很难继续投入 。而且 ， 今日头条也在海外跟我们争夺市场 ， 后来张一鸣主动找我们 ， 说想买海外的业务 。我们后来就决定把Musical.ly、News Republic都卖给了今日头条 ， 放弃内容业务 。
现在回想起来 ， 在工具业务垮塌的情况下 ， 如果没有AI机器人这个新业务形成的愿景号召力 ， 我们团队的人肯定就流失了 。
36氪：刨除短期盈利的问题 ， 你认为猎豹适合做内容产品吗？
傅盛：进入任何一个新的领域 ， 都有“不适合”的部分 。但如果你的战斗意志足够、战略坚定性足够 ， 这些东西是有机会慢慢生长出来的 。
36氪：假如你们不是上市公司 ， 你当初的决定会发生改变吗？
傅盛：我们的决定会轻松很多 。我不需要考虑别的东西 ， 只要考虑这件事值不值得做就行 。2014年上市之前 ， 我们决定重金投入海外业务 ， 那时候只要说服董事会的几个人就够了 ， 但上市之后 ， 所有人的心态都发生了变化 ， 要对股东负责 ， 要把利润做好 。
36氪：但AI机器人似乎比内容业务更难盈利 。
傅盛：从盈利时间来说 ， AI机器人可能会更慢一点 ， 但内容已经有非常强的对手 ， 要投入的资金不会比AI机器人少 。而且 ， 机器人是工具属性 ， 跟我们团队的思考逻辑、基因都非常匹配 。另外 ， 技术导向的产品如果走得早 ， 建立起来的壁垒会比我们做内容更有头部效应 ， 有可能更早地实现规模收益 。
36氪：投资猎户星空 ， 是因为觉得不能独立做服务机器人、必须要通过投资？
傅盛：有这方面的因素在 。我们之前在内容上的投入让我反思了一个事情：上市公司每一块钱的技术投入都是“亏损” ， 但如果用投资的方式去做技术投入 ， 是归属于“投资” ， 只要被投公司估值在涨就行 ， 财务报表上更好处理 ， 这是一个很现实的因素 。
第二方面是组织架构的问题 。我们之前做内容产品 ， 老人带了很强的工具属性 ， 有天然的优越感 ， 而新人带来了内容属性 ， 二者交锋很厉害 。这就是为什么一个公司长出一种新能力非常难 ， 它是一个管理学的问题 ， 不是哪个公司的特例 。吸取这个经验 ， 我们就决定 ， 通过投资的方式进入AI和硬件领域 ， 会更容易打造一个新的基因 。

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