杨峻：构建驱动数字化转型的自演进组织( 二 ) 本文由36氪企服点评专家团杨峻

下面笔者介绍一下如何构建驱动数字化转型的自演进组织。笔者认为信息化部门分成三类。(一）传统信息化部门

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Figure3 传统信息化部门示例
如上图所示，传统信息化部门是以软硬件功能可以使用为目标的，他和业务融合的较差，往往和业务部门是各说各的话，只是在一些与业务相关的信息化项目上双方有交集。
这种信息化部门在十年前是没问题的。那时候数字化技术对客户的体验和购买行为产生的影响不大；另外由于物联网、AI、移动互联、大数据等技术还不普及，对制造、研发和供应链等方面的影响也不大。但在数字化技术已深入到生活的每个角落的今天，仍沿用传统的信息化部门架构，将会在数字化时代逐渐丧失企业的核心竞争力和未来。（二）数字化赋能的数字化部门

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Figure4 数字化赋能的数字化部门
目前很多头部企业的数字化部门是按前中后台建的，这样最大的优势是直接和业务部门融合，可以通过数字化技术赋能业务部门。他与传统信息化部门主要不同点主要体现在前台和中台团队：前台：
前台一般是数字化创新团队，一般与业务平台直接对接，比如分为营销数字化创新团队，制造研发数字化创新团队，服务数字化创新团队。他们的目的是了解业务，并把数字化技术应用到业务中。但也存在一个缺陷，因为数字化创新团队依附于业务部门，他的考核往往通过业务团队评价完成，所以他只能赋能业务，但无法引领和驱动业务。中台：
把前台使用的功能设计成一个个通用的中心，供前台调用共享。比如用户中心、订单中心、积分中心、工单中心等。后台：
提供基础软硬件服务，比如基础设施、开发资源池、信息安全和新技术（大数据、AI、物联网、区块链…）等服务。PMO管理：
为前中后台项目提供项目管理，项目审计，评估和穿刺等服务。（四）驱动数字化转型的自演进组织
前面数字化赋能的数字化部门由于权力不够大、层级不够高和回报不够诱惑，所以可以赋能业务，但无法驱动业务。所以笔者建议一种可以驱动业务并自演进的组织架构。

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Figure5 驱动数字化转型的自演进组织
如上图所示，这种组织架构不仅仅是改变数字化部门内部的组织架构，而是要对集团层面做调整。数字化战略委员会：
没有老板的参与和支持，很多事是推进不了的。所以建议成立数字化战略委员会，由公司最高管理者，各条业务线一把手和CIO（或CDO）组成。这个委员会的目的就是要设定短期和长期的数字化战略，在最高管理者的督导下，各个业务线一把手去推进。数字化驱动考核部门：
在经营管理部下设数字化驱动考核部门，给各个业务条线设置数字化转型考核指标，并督促监管。之所以放在经营管理部下面，而没有成立新的部门，是因为经营管理部是最有能力、最有经验和最有效率管理各条业务线的。数字化赋能的数字化部门：
组织架构和职能同上面第二部分介绍的“数字化赋能的数字化部门”。数字化应用社会化公司：
建立新的公司，把数字化部门的创新工具和解决方案针对社会化推广和销售。（前面1和2）是解决“权力不够大、层级不够高”的问题。这一点是解决“回报不够诱惑”的问题。数字化驱动业务转型是需要投入很大精力和承担很大风险的，要给数字化部门足够大的回报诱惑，用以激发推动转型的欲望。